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资料内容介绍:

21世纪最重要的是什么?人才!”新时期的市场竞争,归根结底是人才的竞争。人的能量如同光能。普通灯泡所发出的光,只能用做一般照明。但同样的一股能量如果能像激光束那样对准一个方向,就可以穿越任何障碍。当这种聚光原理适用于企业团队的活动时,同样可以影响到企业团队的成败。
无论你是中基层领导者,还是高层领导者,乃至一个公司的老板,要想自己得到晋升,要想企业发展顺利,作为领导者就必须依靠自己的团队来提升业绩,这也是自我提升、企业生存的最根本的方法。于是,如何激发团队中员工的潜能就成为每个领导者迫不及待想掌握的一门艺术。因此,拥有一套属于自己的技巧来引爆员工的潜能就成为每一名领导者的必修课!



前言

擦亮员工的精神火柴

随着市场竞争的日益激烈,越来越多的企业认识到人才的重要性,也更加认识到要想使企业持久发展,必须靠员工的无私奉献。这因此也激发了他们渴望奋发图强、激情四射、能独当一面的员工出现的想法。事实上,每个员工心中都有一根精神火柴,高明的领导者都能明白这个道理,因此他总能顺利地找到最容易被点燃的那部分,即使潮湿或破损也能掌握一定的方法,点燃它,并使它发出熠熠的亮光!
然而,有些领导者却不然,常听他们发出这样的牢骚:我们这里的员工素质不行,先进的理念他们都不懂,管理更是没有概念;孔雀东南飞,我们这里麻雀都东南飞,反正到时候就要跳槽,不跳就是没本事;为什么只涨工资,不长积极性?为什么工资涨得越高人跑得越快 曾有位企业家面对一封封的辞职报告书,无奈地说:"他们的需要就像个无底洞,但其实他们也不明白自己到底最需要什么。"
是啊,被这种问题困扰的领导者其实还未明白,在现代的企业管理中,单一手段的管理办法或者单纯的涨薪水都已无法真正调动、留住员工的心。要想真正调动员工的积极性,除了适当的薪酬 >薪酬外,还要掌握一定的有效激励 >激励手段,以促进员工由"要我做"向"我要做"的转化。如果把企业比作一台运转中的机器,那么员工无疑是其中大大小小的各种零部件。如何让他们在自己的岗位上尽可能地发挥能力,推动企业健康、快速地发展,是每一位企业负责人时常需要思考的问题,甚至部门领导也需要寻找有效的手段"激活"员工的工作热情和潜在能力。
有项调查显示,领导者认为员工最想获得的依次是:好的薪水待遇;工作保障;升迁机会;良好的工作条件;有趣的工作内容;管理阶层的支持;完善的训练;口头称赞;领导者体恤的态度;对事情的参与感。而同一份员工调查反馈则显示,他们最想获得的依次是:口头称赞;对事情的参与感;领导者体恤的态度;工作保障;好的薪水待遇;有趣的工作内容;升迁机会;管理阶层的支持;良好的工作条件;完善的训练。由此可见,上司和下属在需求认识上存在差异。这无形中就会使激励因素因个性色彩过浓而导致激励失败
事实上,成功激励员工的内在积极性,就好比擦亮一根火柴,只要找准燃点,在合适的时机点亮它,就能收获一束灿烂的光彩。这里的"燃点"可以是不花钱的赞美;可以是一点小小的压力;当然还可以是适当的授权;或者树立可达成的榜样,关注进步者、鞭策成长者等。另外,让员工参与部门目标和计划的制订,鼓励员工寻找实现目标的方法,并提出合理化建议;给员工写便条,把绩效作为提升员工的一个指标;或者在公开场合认可员工,召开鼓舞员工士气的会议,庆祝成功等都是十分受员工欢迎的认可方式。有这样一些关于松下幸之助鲜为人知的故事:松下幸之助总是相信,如果每个员工在每天的工作中都注意如何在工作中进步,那么其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员。因此他总是主动征询员工的意见,还喜欢带访客参观工厂,然后随便指着一位员工说:"这是我最好的主管之一",从而使被指者备感自豪。由于松下幸之助知道员工的"燃点"是渴望"赞美",于是轻而易举地就用自己手中所举的"燃源"将其"点燃"了。对员工来说,绩效=能力×激励。一个人的工作成绩取决于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下,激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。对领导者来说,有效激励员工,是一门值得寻味的艺术。只有掌握多种激励方法,如目标激励、薪酬激励、示范激励、荣誉激励、情感激励、机会激励、培训激励等,并加以综合运用,就能成功激活你的员工。
艾科卡有句名言:"领导的要义就是发动其他人去工作。"一个优秀的管理者要明白,激励员工的真谛不是令其机械服从,而是使其自主工作;不是靠一味地加薪,而是凭不花钱的赞美;不是借沉重的压力,而是制造轻松、愉悦的工作环境;更不是重复工作,而是适当地给予培训 要使一个企业运转起来,发动人就是一切。因为纵使领导者有三头六臂,也不可能独自一人包揽下所有的工作。因此,要想彻底调动自己的部属,就要从根本上加以改变,更要意识到这场轰轰烈烈的员工激励革命已经吹响了号角,而要想赢得这场革命的胜利,关键在于掌握一定的技巧,激活每一位员工。
《引爆员工潜能》就在这种时代背景下应运而生,旨在为各企业的领导者提供一些鲜活的管理手段,从激励员工开始,找到打开他们内心的钥匙。本书从倾听、赞美、授权、薪酬激励、施压、培训、工作氛围以及适材适所和执行力等几方面,生动而详细地为读者上演了一场视觉和心理的双重盛宴。
本书没有冗长的论证、没有繁杂的训导、没有深奥的哲理、也没有琐碎的方法、步骤,而是采用理论加事例的叙述方式,十分通俗易懂。既有完善员工激励制度的方法指导,又有激励员工的技巧展现。其中的事例涉及海尔、杜邦、通用用友以及奔驰、沃尔玛麦当劳、索尼、CA公司、三菱集团等这些世界有名的大企业、大公司,揭开它们领跑同行,并稳居宝座的原因。阅读它,也许你就能从中找到答案!
古人说:"士为知己者死",今人说:"士为知己者创",员工们的激情是一笔无形的资产,也是一笔巨大的财富。它像水,既势不可当,又润物无声;它像火,既来势凶猛,又无坚不摧。因此对管理者来说,经营人心,激励人心,才是企业健康、持续发展的不竭动力。那么,请准备好手中的火源,找到合适的燃点,在合适的时机点燃它、引爆它!

第1章先听后说,让沟通无障碍
打开耳朵比张开嘴巴更重要
古希腊先哲苏格拉底说:“上帝给了我们两只耳朵、一张嘴巴,其用意就是让我们少说多听。”这句话形象而深刻地说明了“听”比“说”重要。“倾听”是成功管理者应具备的素质,只有充分调动起耳朵,才能提高沟通效率,更加了解你的员工并学到新的激励方法。古时候,有个小国的人来到中国,进贡了三个一模一样的金人,皇帝高兴是高兴,但是也比较闹心,因为这小国的人同时出了一道题:这三个金人哪个最有价值?皇帝想了许多办法,甚至请来珠宝匠检查,称重量,看做工,最后发现都是一模一样的。
这可怎么办呢?泱泱大国连这个小事都不懂,肯定会被其他国所不齿。
最后,有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿,老大臣胸有成竹地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉了出来。而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老大臣说:第三个金人最有价值!使者默认答案正确。
这个故事说明:最有价值的人,不一定是最能说的人。同样,擅长激励员工的领导者,不一定是最能说的人,但却是最善于倾听的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。
善于倾听,才能激励员工
世界上最著名的影剧记者伊撒克•马士逊曾明确指出,许多人之所以给人印象糟糕,就是因为他们不能耐心地做一个好听众。如果管理者不善于倾听员工的心声,会让员工怀疑你对他不重视、不喜欢,从而心生冷淡和不快。而耐心倾听,实际上是对员工的尊重,你付出了时间和精力,认真地听别人诉说,能让员工感到自己的价值、你对他的重视和感兴趣程度,对方甚至会对你心生感激,从而激发他们向你倾诉的欲望。因此,应尽可能地听取员工的建议,了解员工真实的想法,使员工由消极转向积极,以便让措施更加可行。阿里森是美国最杰出的一家建筑设计公司的董事长,他经常这样说:“如果你想在建筑界获得成功,你必须把指头放在员工的脉搏上,同时把两只耳朵张开,仔细聆听大家的意见才行。因为真正设计楼宇的不是我,而是我的员工,我只是仔细聆听员工的意见而已。大家提议如何设计最完美,我只是在一旁肯定。这样不仅可以快速地完成自己的使命,更重要的是激活了员工。”是啊,俗语说“叫得响的,未必是好牲口”,那些善于激励员工的领导者往往是忠实的听众。每个员工都希望被领导器重,也都有倾诉的愿望,但是由于位差的存在,要让一个员工在管理者面前畅所欲言并不是一件容易的事。因此,这就需要管理者用“听”来打开他们的嘴巴,满足了员工们的这一愿望,自然能激起他们的上进心。
倾听能显示自己的领导修养
伏尔泰说:“通往内心深处的路是耳朵。”倾听有时可作为一种武器,传达、显示自身的观点、想法、地位和修养等。从而激发员工的信服之心,使他更努力地为你效劳。一天,几个人怒气冲冲地闯进美国总统麦金莱的办公室,抗议他不久前出台的一项政策。为首的一个议员,脾气尤其大,甚至用难听的话骂总统。而麦金莱一直表现平静,静静倾听。等这些人都说得精疲力竭了,他才温和地问:“现在你们觉得好些了吗?”
那些人立刻脸红了,尤其是为首的议员,觉得自己好像小丑一样。接着,总统解释了自己为什么要作那项决定,而且为什么不能更改。这位议员虽然没完全听懂,但他心理上已经完全被说服了。当他回去后,告诉他的同伴说:“伙计们,我忘了总统说的是些什么了,不过我打赌他肯定是对的。”
就这样,麦金莱总统凭着礼貌的倾听和沉默,在心理上战胜了原本不可一世的议员,也为自己赢得了良好的口碑。
倾听能解决冲突,化解矛盾和抱怨
为了能消除员工心中的烦恼和不满,并达到激励员工的目的,最好的方法是让员工把抱怨的话说出来,以便减轻怨恨的程度,甚至化解冲突。当员工用语言发泄不满时,我们需要认真倾听。日本的“经营之神”松下幸之助每天最喜欢做的就是找员工聊天,倾听他们的牢骚。在倾听的过程中,他什么也不做,只管认真地倾听。很多高层领导从松下幸之助这个“嗜好”中,发现了一个神奇的事实:尽管松下幸之助倾听完员工的意见后,并没有迅速给出答复,但说话者本人的愤怒和不满却大大地减轻了,他们好像受到了莫大的激励一样,重新投入了工作。作为管理者,如果一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理,你只需认真地听他倾诉,当他倾诉结束后,心情就会平静许多,甚至不需你作出什么决定来解决此事。由此可见,领导者只要从沟通中学会倾听,就能消除矛盾、缓解冲突,也才能更好地让员工“动”起来。尤其是在当今竞争加剧的情况下,人才的竞争使得员工的跳槽越来越频繁。“堵人之口如堵川”,面对这样一个在所难免的事实,给员工充分的话语权,让他们把心中的不满发泄出来,自会平息抱怨、化解矛盾。
古代“听”的繁体字是“聽”,这是在告诉人们在沟通的过程中,不仅要用耳朵去听,还要用眼睛去听、用心去听。也就是说,不仅要听到说话的内容,而且要留意说话者的表情、动作,同时要用心去理解所听到的内容。
如果一个领导者不能认真聆听员工的话,一心只想着自己如何才能说出更好的言辞,或自己该说什么才能给对方留下好印象等,将会破坏和员工之间原本良好的关系,反而不利于员工潜能的发挥。所以,领导者在与员工沟通时,不妨先暂时闭上嘴巴,竖起耳朵认真聆听吧!把倾听当成一种责任
作为领导者,能够给员工发表意见的权利,让他们把自己的所思所想说出来,并认真倾听员工的心声,这不仅是对对方的尊重,还能使员工愿意走近你,激发出他们内心深处的想法。因此,领导者应将其作为一种责任。
但是,许多领导者却常常犯这种沟通错误 不愿倾听。实际上,员工激励问题在很大程度上就是沟通问题,80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所致。因此,不会倾听的领导者自然无法与员工进行畅通的沟通,从而影响了激发员工潜能的效果。乌托从商店买了一套衣服,但不久他发现:衣服会掉色,把他的衬衣的领子染上了色。他失望极了!于是,他拿着这件衣服来到商店,找到卖这件衣服的售货员,想说说事情的经过,但没做到。因为售货员总是打断他的话。
“我们卖了几千套这样的衣服,您是第一个找上门来抱怨衣服质量不好的人。”售货员生气地说。语气听起来似乎在说乌托诬赖他们。吵得最凶时,第二个售货员走了过来说:“所有深色礼服开始穿时都会褪色,一点办法都没有,特别是这种价钱的衣服。”
乌托先生生气极了,他在后来叙述这件事时强调:“第一个售货员怀疑我是否诚实。第二个售货员说我买的是二等品。我准备对他们说: 你们把这件衣服收下,随便扔到什么地方,见鬼去吧。 正在这时,这个部门的负责人出来了。他很内行。他的做法改变了我的情绪,他是怎样做的呢?”
“首先,他一句话没讲,很安静地听我把话讲完。其次,等我把话讲完后,那两个售货员又开始陈述他们的观点时,他开始反驳他们,并帮我说话。他不仅指出了我的领子确实是因衣服褪色而弄脏的,而且还强调说商店不应当出售使顾客不满意的商品。后来,他承认他不知道这套衣服为什么出毛病, 您想怎么处理?我一定遵照您说的办。 他直接对我说。”
“几分钟前我还准备把这件可恶的衣服扔给他们。可现在我回答说: 我想听听您的意见。我想知道,这套衣服以后还会不会再染脏领子,能否再想点什么别的办法。 他建议我再穿一个星期, 如果还不能使您满意,您把它拿来,我们想办法解决。请原谅,给您添了这些麻烦! 他说。”
“我满意地离开了商店,七天后,衣服不再掉色了。我完全相信这家商店了。”做领导者的你是否能从

 
 
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