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资料内容介绍:

一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件
1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件:工程项目管理手册,制度、流程、标准 >标准等。
2. 承包合同文本。
3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。
4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。

二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区
1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大,很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理,形成越俎代庖的局面。
2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为,从而信不过监理人员,该由监理人员承担的责任,而没有正真承担。
3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失,对其无法采取措施,而任由发展。
4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象,而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰,导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误,使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7. 经验管理成分较多,合同管理成分较少。
8. 团队建设当中,个人英雄主义占上风,相互协助、依赖的团队精神欠缺。
9. 老好人的管理方式。
10. 分包队伍较多,带来现场协调的事务较多,切难以协调。

三、工程部管理人员容易发生的思想误区
1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点
2. 工程部是给老板花钱的部门,难以受到老板的赏识
3. 现在工程部是公司的短板,在较长的时间里难以调整
4. 有问题找领导,成为惯性思维;由自己经过沟通协调能够完成的事项,转移到了上级身上。
5. 老是认为自己部门很忙,其他部门事情少。如:设计部有设计院,预审部有咨询 >咨询公司,采购部是买方财神,那吗工程部不是有监理公司吗?(经常认为自己是最忙的,其他部门及人员没有多少事情,天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界,你同样可以在办公室里喝上一个月的大,达到无为而治的管理最高境界。)
6. 认为其他部门“踢皮球”,老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术?努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚,多一点赞美;少一点埋怨,多一点支持;
8. 容易认为办公政治浓厚,“小报告”盛行,而难以发挥自身潜力,并且团队凝聚力较弱。

四、工程部管理人员管理深度的把握
1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向
2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理
3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡
4. 抓大放小,把握工作关键点

五、工程部管理人员的角色定位
1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。
2. 自动自发的完成每一件事情,提供个人、团队执行力
3. 可以换位思考,不能越位行事;做好本职份内工作,帮助周边客户

 
 
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