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《采购与供应关系管理讲义(DOC 17页) 》 -
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资料内容介绍:

.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum
考虑四个方面:
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系,都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式,需要专业管理
←(松散关系)对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系(紧密关系)→
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化,甚至不惜伤害对方
特征是冲突、对立和很低的信任
二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商 >供应商处购买,数量不大,或不需要进一步发展关系
无论供应商如何优秀,对买方来说,争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利
四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功完成,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应
优势在于只得在上游和下游进行适时的投资,但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格;为双方提供了规模经济的好处
六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任,但是通过商定的标准 >标准成本和条款的合同,将这些服务的日常运作转包给一个外部组织
这是一种战略决策,就是应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合,可能在某个特定地理区域,针对特定市场或防御原因,相互联合
买方可能成为联盟的一部分,然而,他们可能也面对着一个联盟
八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标,共担风险和分享回报是根本基础:持续发展,提供竞争地位,杜绝浪费,加快革新,市场扩张,利润 >利润增长。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任,相互依存,共同成功或失败
组织可能是供应链中的合作伙伴,或是供应商协会的会员。
1.4供应定位模型
 供应定位模型

一、概述
使用这一模型进行分析,可以得到很多重要结果:
1、清晰理解采购产品的相对重要性
2、识别各项采购的风险
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性
4、考虑采购组织的采购形式
5、电子采购工具的使用
6、相关影响:库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
二、供应定位模型的使用
第一阶段:采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x轴体现组织的相对成本:组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性:采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括:技术进步的速度;产品生产周期;普通/特定规格;企业社会责任;规格和制造过程的复杂性;前置期;供应市场、供应能力、领导者和竞争力;可供选择的可用货物和服务数量;PESTLE对自己和供应商的影响;竞争对手的活动;供应链;客户的需求;与特定供应商的关系;等等。
了解y轴的简单方法是提问,此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么?

三、供应定位模型
四个象限:战略关键(黄)战略安全(红)战术利润(蓝)战术获取(绿)
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法:
参考的是利润动机,公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替
四、各象限分析
1、战略关键strategec critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要,在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响

 
 
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