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资料内容介绍:

标杆企业的运营管控、目标管理办法
一、标杆企业怎么做综合运营
1、从本质上讲,运营管理就是在一定资源条件下,“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去,很多房地产公司在咨询 >咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中 出现的一系列问题。
3、运营管理管什么?
根据企业的管理需求有三个阶段:
计划管理型 管理型运营体系 专业型运营体系
 计划管理  计划管理
 运营绩效管理
 关键决策管理
流程管理
 阶段成果管理
 关键决策管理
信息知识管理  计划管理
 运营绩效管理
 关键决策管理
 流程管理
 阶段成果管理
 关键决策管理
 信息与知识管理
投资决策管理
 目标成本管理 >成本管理
 资金预算管理
目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型,其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心,在一体化推进上还存在很大的欠缺。

4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理
(一)恒大的“334”计划管理
“拿地到开盘6个月,7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业”,恒大通过 “刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧,概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标:3级目标层层分解,适度超前,压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间,抢开盘节点,实现资金快进快出。为此,恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点,为抢时间赶进度,恒大在明确大的节点后,会将目标逐层分解,压力到人,着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面,具体而言,是通过三级目标管理实现的:集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点:以开盘节点倒排项目大节点,并在开盘后调整刷新
2.集团各中心/地区公司年度计划:两级管理,确定各中心各地区年度关键目标
3.部门月度计划:在大节点的框架下自由,实现过程动态管理
在具体执行过程中,为落实项目和年度经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之,通过上述三级目标管理方式,首先在事项维度,既实现了目标管理的适度超前,又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实,压力落实到个人,推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下,通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化,使得项目计划更可行更柔性。
二、强督查:做好三个点,计划推进有统筹、有机制、有手段
1.有统筹:两级计划监督部门统筹管理
在计划目标明确出来以后,为狠抓落实,恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门,来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作,集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核,地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划,分解落实到地区公司各部门,并且进行过程的监督和考核,通过两级组织来强力推进计划的落实。
2.有机制:2级会议逐级定时排除过程风险与障碍
为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行,恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况,针对难点和风险点及时预警,及时决策,并且通过会议迅速落实资源来排查解决。
3.有手段:“赛马机制”与“3不放过”
除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外,恒大还实行“内部赛马”机制,通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。
因此,恒大规定,每年年中、年底,由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况,主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料

 
 
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