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资料内容介绍:

我们这两天将…
熟悉店长的工作职责，并理解如何从导购的角色转换为店长的角色；
熟悉店铺终端日常管理的流程，掌握不同时段的工作侧重点，并熟悉如何与上级、卖场人员、其他部门同事打交道；
掌握如何对店铺的业绩目标进行周期分解，设立更合理的短期目标。
熟悉对店铺人员的沟通方法，并掌握各种情况下的沟通实战技巧；
掌握通过店铺终端例会来进行营业管理、团队激励 >激励的技巧
店长的职责与角色转换
店长与导购的区别


店长的自我定位


店长的角色转换的基本方法
店长与导购的区别
1、公司为什么挑选我作为店长！
让我们来讨论
导购与店长的差异
店长的自我定位！
店长的六大角色






店长的角色转换的基本方法
店长的心态
第二章节 店长工作
店长的七个重要职责
店铺业绩管理
店铺日常管理
店员管理
商品管理
顾客关系管理
财务管理
信息情报管理
让我们来讨论
店长应具备的核心技能
目标管理力
主动沟通力
团队领导力
店员指导力
店长新任的首要工作
交接流程及注意要点
利用例会与大家共同沟通
与所有店员尽快安排私下沟通
调整自己的工作习惯
上任的第一件大事就是交接
交接的要点
交接并不仅仅是货、财、资产
找前任店长详细沟通一次，掌握店的经营环境、人员状况和销售状况。
你需要了解这家店以往的工作惯例

建立你的良好第一印象
在正式交接前安排一个小会，流程如下：
请主管或前任店长介绍开场
自我介绍-个人简单情况，工作经历，个人爱好等
店员自我介绍 –个人简单情况、性格、工作经历、个人爱好等
说明自己的工作期望
请大家多指教、多配合、多支持
总结致谢
角色扮演
每组进行讨论，设计一个任职演讲，时间5分钟。
每组轮流派1位代表发表上任演说，每位演讲者时间3分钟。
上任时请先做好思想准备
与所有店员尽快安排私下沟通
与店员尽快安排私下的沟通，包含：
了解他平时的工作情况；
了解他的家庭、朋友和爱好；
观察他们的态度和个性；
进行适当赞赏；
沟通时表示谦虚，体现尊重他。
角色扮演
案例
小刘刚由导购升任店长，原来的店长调走。店里资深导购小李以前跟小刘关系一般，小刘担心小李会有些不服气。加上小李的销售技巧很好，其他导购都比较佩服小李。小刘打算跟小李私下沟通一番，让小李以后多配合自己的工作。

重点沟通的关键店员
掌握店铺的店员分工，找出关键店员
领班、库管、收银员
团体里有影响力的店员
资深店员，特别是比你还资深的店员
以前平级时的老同事
店长需养成工作计划的习惯
准备一个笔记本，随时记录
发现的问题
安排的需后期完成的工作
想到的工作安排或管理方法
每月/周/日整理出下月/周/日的工作重点
新上任店长常出现的6个错误
试图立即使用自己的权威
迁就店员
事必躬亲
试图立即改变店里的一些习惯
偏袒自己的朋友
只考虑公司的要求，忽略店员的需求
游戏
第二单元 店铺终端日常管理
店铺日常管理工作流程
店铺营业不同周期的工作侧重点
店铺促销期间工作侧重点
店铺紧急事件处理
与各类人员的日常往来技巧


分组讨论
请列出店长在每日营业前、营业中、营业后的工作内容及工作重点。
请列出周一到周日，每周闲时与忙时的工作侧重点。
请列出促销活动前中后的工作侧重点。
日常管理工作流程-营业前
日常管理工作流程-营业中
日常管理工作流程-营业后
店铺营业不同周期的工作侧重点
店铺促销期间工作侧重点
与上级沟通的要点
主动沟通，定期主动汇报工作
在与上级沟通前先对自己的工作做好分析
当有困难时，先想办法自己解决，需要上级协助时，将自己的努力告知上级
经常向上级提供营业情报

第三单元店铺业绩目标管理
目标管理及其意义
店铺目标管理的流程及其重点
业绩目标分解设定
业绩目标的跟催与执行强化
什么是目标管理
为什么要推动目标管理？
激发店员往共同方向目标努力
使管理的成果看得见
激发店员自主性与创造力
作为不断改善进步的工具
善用店铺业绩模型分解目标
目标设定的基本要求
目标的设定是指努力就可达到的。
目标既然设定，就要想办法达到。
目标的设定要根据往日情报加上科学方法设定。
周期业绩目标设定
常规目标分解参考因素
去年同期的销售数据
上月及上周的销售数据
需要考虑特殊情况
商店的促销活动、节日带来的销售业绩
季节性气候的变动
新品上市
滞销品处理活动
定期查检
养成随时察看营业数据的习惯
定期与各店员检查讨论
与阶段目标进行对比
分析超越目标或未达成目标的原因
对下一阶段目标进行修订

实战演练
目标分解演练
每组以发放的数据为依据，组内讨论出7月的周目标分解。
每组派1名代表报告分解的结果及理由。

游戏
第四单元 店铺人员管理
了解导购的风格
如何进行合理排班
与导购的基本沟通方法
一代导购的特点
极强的上进心
权力欲望强，敢想敢要
不求报酬，但求开心
万千宠爱在一身，不能受挫折
易受情绪影响
对公司的忠诚度低

店员发展阶段
了解店员吗？--日常工作中去了解
从言语面来了解
从行动面来了解
从成果面来了解
现场走动
一对一沟通
如何进行排班
排班应公平公正
新老搭配，强弱结合
考虑导购之间的人际关系，过于亲密或有矛盾不安排一个班
节假日、促销活动之前进行调班，必要时安排特别班

如何进行工作分派
确定周间和时段的工作安排表，确定具体负责人并公示
预先定妥工作合格标准 >标准
店员完成工作安排表某项工作后即记录
指定突发情况下的处理负责人
定期追踪工作分派内容

如何化解个别导购对你的不满
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何化解个别导购对你的不满
要积极靠近，大胆管理
保持相应的距离
对其批评要有准备
及时培养业务骨干
适当给予帮助，晓之以情
如何避免个别导购对你过分亲密
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何避免个别导购对你过分亲密
坦诚的与之沟通，告知需要她的理解与配合
适当保持距离
做到公平公正
如何处理导购的抱怨
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何处理导购的抱怨
耐心倾听，不要立即反驳
仔细分析抱怨的原因
不要附和或参与抱怨
合理解释说明
不要给抱怨的店员贴上标签
关怀关心店员
如何处理导购之间的冲突
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何处理导购之间的冲突
及时控制争吵局面；
问询第三方情况；
控制了局面要向顾客解释并致歉，维护品牌形象，同时安抚其他导购安心工作；
将两人隔离，找双方各自单独谈话了解情况；
从公平公正双方都能口服心服的接受的角度找出解决方案
将两人同时沟通最终的解决方案，并撮合两人解开心结、握手言和。
如何批评导购的错误行为
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何批评导购的错误行为
批评要因人而异
商讨式
一针见血式
循序渐进式
暗示式
批评要显得有诚意，目的是为帮助店员成长
不可随便发脾气
批评要描述具体行为不针对、不评价店员本身
及时直接当面批评，不可背后批评
尽量私下批评，不要伤及店员的面子
如何赞赏导购
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何赞赏导购
要明确具体，描述好的行为
要观察出不同之处予以赞赏
赞赏同时如果能捎带指出小缺点，店员会认为赞赏更真实
要逐步升级赞赏
如何处理屡教不改的导购
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

如何处理屡教不改的导购
店长在谈话起初不能够太亲和要让员工感觉很严厉；
开门见山地说出谈话的目的；
要谈员工错误的事实不要谈感受（谈事实不谈感受的原则）；
强调制度和规定及处罚措施，让员工警觉；
引导他承认自己不愿接受这样的处罚和后果，提高他对此事的重视程度；
询问员工屡教不改的根源；
本着帮助员工解决问题的态度，针对症结所在积极的帮助员工寻找解决方法；
与员工共同商议解决方法，以达成一致；
提出希望和要求；
引导员工自己真诚的做保证；
游戏
第五单元
例会的意义
例会的内容
早会流程

例会的意义
各店员销售目标之分配与调整。
检讨、指导目标达成之方法。
报告销售现状并作预测。
各种销售情报的交换。
重要事项上传下达，保持良好沟通
有序安排，提高工作效率
培训及经验分享
例会的内容
早会
昨日业绩的喜报公布，当众奖励
店长对昨日工作的整体进行分析和点评，分享昨日的工作细节，提出本日工作目标。
就员工的实际情况逐个提出其在工作中的问题。
专题辅导和培训
优秀销售人员的案例分享
激励销售人员的士气和斗志，调整情绪
让销售人员自我确立当日的工作目标。
晚会
简要总结当日工作
鼓励并感谢大家
早会流程







他们的早会如何？
角色扮演
每组进行讨论，设计一个早会程序，时间10分钟。
每组实施早会，组内成员模拟店铺早会，每组演练时间15分钟。
评选最佳早会演练组。
综合演练
角色扮演
分组对抗
以刚才的案例为背景，组内讨论出处理的方法。
组与组交叉扮演店长与导购进行沟通，对抗性角色演练。
不可过于刁难。

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